ないものねだいありー

気づけば中堅社会人になった、30代中盤社会人の内なる思考をこぼしていきます。読書メモ多め。グロービスMBA修了。

1/6 「さあ、ひっくり返そう」西武・そごうの正月広告

転職してから意識的に広告やプロモーションの領域にアンテナを貼るようにしている。
まあそうでなくても、これは情報として入ってきたのだが、今年の正月広告でぐっときたものが、タイトルにもある西武・そごうの正月広告。数日前のブログにも貼ったかな。

www.youtube.com

内容は見ればわかるので割愛するが、シンプルかつ洗練されたメッセージと、おそらく相当磨き上げられているであろう表現方法にグッときた。
が、しかし何事にも批判はつきもので、中には否定的なコメントも見受けられたりするようだ。

一番多いのは「これをやっても売上に直結するわけではない(だから意味ない)」というコメントだ。これが短期的視点に立って製作された広告ではないと言うのは火を見るより明らかなんだけどね。
といいつつも、たしかに前職で新聞広告を正月に出していたときには、なんとなくコーポレートブランディングだよな・・・となんとなく捉えつつも、何の意味があるのか今ひとつ理解できていなかったかもな、とも思ったりしていた。

 

そんなぼんやりとしたもやりを感じていたところに、これをきれいに解説してくれている記事があった。

www.advertimes.com

 

この記事、読めばわかるが、この正月広告に対する反応をポジネガともに簡単にまとめたうえで、主にネガ要素に対しては問を立てながら丁寧に答えており、とても勉強になる記事だった。
例えば具体的なことを抜粋すると、

(ネガ主張)話題化したところで盛り上がっているのは一部の業界の人たちに限られている。だから売上に結びつかない
⇒(対する問)クリエイティブ自体が話題になり、好感を抱かれることが、企業に対してどのような効果をもたらすのだろうか。
⇒(答)単に新聞読者に対してのメッセージだけでなく、インナーのモチベーションアップに貢献するものでもある。百貨店のような接客が主のビジネスでは無視できない。

といったように。

 

上記は一例だが、この記事の中で取り上げているネガ主張がまたあるあるで、

・この広告には来店のベネフィットがないから効果がないのでは?

・面白い広告は西武・そごうのブランド資産になるのか?

・この広告はそもそも西武・そごうの広告として認識され、ブランド・エクイティとして蓄積していくのか?

など、切れよく回答するのが難しいような主張ばかりを取り上げており、かつそれに対して明快に答えている。
ちなみに筆者は、上記の3つ目の主張のみ、批判として正しい(今後検証する価値がある)といっている。逆に言えば、それ以外の主張は当たっていないと言っているに等しい。柔らかな口調ながら、バッサリいっているw

 

とまあそんなわけで、この記事を読んで感じたのは、どうしても感覚で語れる部分が大きいと思いこみがちな宣伝広告の分野だが、そうであってもロジックはきちんと組み立てることができるということ。
そのロジックはシンプルで、誰が誰に何を届けたいか、そしてそれはなぜ届けたいのか、という論理の組み立てが一貫性を持ったときに、クリエイティブの輝きが最大化する。
だから、ロジックを整理して考えるのがとても大事だし、アートの域に収まらない所以なんだろう。ともすると見失いがちになるこの考え方だが、自分はこういうロジックがないと戦えないので、毎回しっかり押さえるようにしようと思う。

 

あとこの記事でとても印象に残ったのが、「この広告が成り立つためには、このようなブランディング自体が効果的であるような、西武・そごうの会社全体に根幹にあるブランドに対する信念やポテンシャルです。それは、かつてスティーブ・ジョブズ氏が、アップルを再び革命的なブランド文化を持った企業に生まれ変わらせようとした際のような意志があるかどうかです。」というところ。
そういえば前職でも、組織改革を行って数年したときに、それまで売ったことがなかったような正月の新聞広告をうったことがあった。その時は??という感じもあったが、たしかに社内のモチベーションは上がったし、社長を始め経営陣の強い組織改革の意思を感じることができたなと思った。
インナーへのメッセージの出し方とそこに込めるべき意志。こういうことを考えるのが大事になるフェーズも、いずれやってくるかもしれない。そんなときには、この記事のことを思い出そうと思う。

 

***

 

ちょっとここ数日頑張って書きすぎだな笑
インプットとアウトプットのバランスが学びには大事。もうちょいサクッと書く日もつくってメリハリつけよう。

1/5 ジャイキリから学ぶチームビルディング

今年のテーマの一つである”リーダーシップ観・チーム観のアップデート”。
その課題図書の一冊として、この本を読んでいる。

今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則――『ジャイアントキリング』の流儀

今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則――『ジャイアントキリング』の流儀

  • 作者:仲山 進也
  • 出版社/メーカー: 講談社
  • 発売日: 2012/10/23
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
 

 

言わずと知れた名作サッカーマンガ「ジャイアントキリング」を題材に、チームビルディングの法則について解説している本。
そもそも、ジャイキリのマンガ自体がめっちゃ面白いので、その解説本としてだけでも読む価値はあるのだが、この本に書かれていることは目からうろこのことがとても多い。
まさにチーム観・リーダーシップ観をアップデートするのにふさわしい一冊だと思っている。

 

振り返れば、自分はこれまで様々な場面で”チーム”として活動や仕事を行ってきたし、自分がリーダーになることもすくなくなかった。
決してチームビルディングに苦手意識はないし、むしろ世の中的には(どちらかと言われれば)上手いほうに入るような気もするのだが、一方で自分がリーダーになったチームは”自分の能力を超えた成果を生み出せない”という感覚に陥ることがままあった。

 

この本に言わせれば、それは”チーム”ではなく”グループ”の状態なのだと。リーダーが優秀であれば優秀な成果を出すことはできるものの、決してリーダーの持つ能力以上の成果を挙げることはできないのがグループ。
対してチームは、ある臨界点を超えるとメンバーの相互作用によって圧倒的な成果を生み出すことができる集団だと。そしてその成果は、メンバー個々人の能力の総合値を大きく超えてくるものだという。

 

グロービスはじめ大半のビジネスシーンで学ぶことというのは、極端に言ってしまえば、いかにリーダーとして能力を高めてビジョンを描けるようになり、その実現に向けていかにして人を巻き込み動かしていくか、ということだと思う。
それはそれで別にやり方として悪いわけではない。ただ、このリーダーになるためには、誰よりもリーダーの能力が圧倒的に優れていない限り、組織の成長はおぼつかないということになる。
果たして自分にそのリーダー像は目指せるか?と問うた時に、甘えではなく、自分の目指したい像とは少し違うな、と思っている。

 

先に書いた”グループ”と”チーム”の違いにおいて、”チーム”を作れたような経験もいくつかある。そういう意味では、決して自分から距離の離れた理論ではないと思う。
一方で、本書を読んでいると、まあ”グループ”のリーダーの振る舞いと合致している部分も多いなと感じる(まさに今PMをやっているプロジェクトでもそうなりかけていたことに気づいたり)。
今年のテーマの一冊として、何度も繰り返し読んで、実践をして、体得していきたいなと思う。

 

(そのためにもジャイキリ全巻揃えようかな・・・w)

1/3 娘の成長記録

春先で2歳になる娘。

たまには成長記録をつけておこう…じゃないとどんどん大きくなってしまう!

 

・語彙がかなり増えた。100は軽く超えてるだろう。2歳の平均が300らしいので、それと同じかそれ以上はいってそう。

・単語を繋げられるようになってきた。お花きれいね、とか、パプリカしたいよ、とか。これも平均と同じか早いくらいみたい。

・時制と可能がわかるようになってきた。美味しい-美味しかった、出られない-出られる、とか。

・疑問形と主張がごっちゃになってる感じ。〇〇したいの?と親が聞くから、まあこれは仕方ない。

 

いやいや、子供の成長は面白い。

1/2 2020年の抱負on2019年の振り返り

年が明けました。
年々時がすぎるのが早くなってきているけれど、2019年は殊更に早く感じた一年だった。
それだけ新しいことが盛り沢山であり、人生の転換点になった一年だった。晩年きっと人生を振り返るときには、この2019年という年のことを思い出すんだろう。
(もう少し正確には、転職を決めた前年のことからかな)

 

いわゆる”今年の漢字”を選ぶなら、2019年は間違いなく「転」だった。
人生で初めての転職と、初めての職種への職種転換。それに伴う初めての関東圏外への転居。何から何まで環境を変えて、その結果まったく違う世界に触れることで、自分の思考も大きく変わった(=転換した)年だった。
そしてまた、新しい環境と自分のギャップを埋めるために、特に春先から秋口にかけては色々と試行錯誤(=七転八倒)した一年でもあった。

 

転職をしてみて痛切に感じたのは、自分がそれまでいかにぬるい環境でぬるく過ごしていたのかということ。薄々とは感じていたことだったが、環境を変えて、冷静に過去を振り返って感じたことは、それまでそれなりに良い評価をされていたのはなんとなく”流れに乗っていた”からだということ。おそらくは期待値を込めた実力以上の評価であり、積み上げた一種の信頼のようなものから来ていたものであり、周りの水準がそこまで高くなかった故の相対的な高さであり、だったのだと思う。

まあ、実際能力が高いという事もあっただろうし(というと嫌らしいが事実は事実としてあるので)、そういう”流れ”を掴む力も世渡りには大事なことだと思うし、なにより評価してくれていた上司はそうは言わないと思うけれども。

 

ただ、他者からの評価によって自己評価のレンズはどうしても歪むので、なんとなく”より実力がある”方向に自分自身による評価が補正されていた部分があっただろう。
実績やら信頼やら庇護者やらをすべて捨て去って飛び込んだ環境では、自分の絶対的な実力が、特に「自分に対して」丸裸になるものだな、と感じた一年だった。

一番強く感じたことは、せっかくグロービスで学んだ知識が”使える”レベルまでまったく昇華できていないということ。
使わなければ身につかないのは当然といえば当然だが、学んだ当時、表面的に学んで満足していたのだということを否が応でも感じさせられた。。。もう少し、戦略とかマーケティングとかよく理解していると思っていた。

そしてもう一つは、学習する習慣を相当意識してつけていかないと、能力は良くて維持、基本的には低下の一途をたどるということ。これは子供が生まれたから取りづらくなったという事情も事実あるが、それにしても在学当時と比べると相当減ってしまっている。やっぱり何かしら負荷をかけて、学習⇒整理⇒アウトプットのサイクルを回していかないといけないなと感じることが多かった。

 

・・・と、これまで反省ばかりしてきたが、もちろん収穫や手応えを感じることも多くあった一年だった。そうでないとこんな振り返りはネガティブに囚われてしまってできないよね。

この一年、大きく感じたことは2つ。一つは上と逆説的だが、環境に馴染みさえすれば、どんな環境でもそれ相応にやっていける実力は持てているということ。汎用的に使えるスキル、特に思考力・分析力・ファシリ力は、今でも使える武器として、これからもっと磨いていこうと思うことができている。

そしてもう一つは、この転職が自分の人生において間違っていなかったということ。なぜそう感じるのか、いろいろな理由があるが、”今ここにいて、これをやっていることに迷いがない”という心境が一番かもしれない。そしてなぜだか知らないが、前職の経験やグロービスの学びだけでなく、今までの人生で経験してきたことすべてを今の仕事に紐付けられている感覚を持てている。もちろん周りが強みを活かしてくれているからというのは多分にあると思うが、縁みたいなものもあるんだろう。
こう思うことができていることが、一番の今の原動力にもなっていると思う。

 

そんな2019年を踏まえての2020年の抱負は、一言で言うと「確かな実力を定着させて、明確な成果を生み出すこと」という感じになるかな。
転職して2年目、昨年スタートダッシュには成功したけど本当の意味で試されるのは今年から。実際抱えてる仕事も格段に増えて、やりがいとともに責任も増えた。守破離でいうと守のフェーズから破のフェーズへ移行すること、そのためにも実力を確かなものとして身につけたいと思っている。

具体的な分野としては、思考スキルとしてのマーケティング論・ブランド論・経営戦略論。また視座として、リーダーシップ観・チーム観・ファシリテーター観をアップデートしていきたいと思っている。

多いように見えてそれぞれアウトプットする機会が満載。とにかく関連する知識のインプットを集中的に行い、それを整理して社内で何かにつけてアウトプットする・・・ということを繰り返していこうと思う!

 

定量目標としては、本50冊(1冊/週)にしよう。そして久しぶりに、しっかり読書メモをつけるようにしよう。

あと直接関係ないけど、やっぱり振り返りは大切だ。この正月休みにしかできないことをしようと思って、色々やりたいことがあったけど、今しかできないこと・やれないことと、と思って、一年の振り返りと次の一年の目標を立てることだと思い立った。やっぱり考えが整理される。それがないと一年の最初の1〜2ヶ月がもやっとした状態で気づいたら過ぎてしまう。
去年はなんだか目標がうまく建てられなかったから、モヤモヤしたというのもあったかもしれないな。

ああ、なんだか久しぶりにダラダラと思考を書き流すことができてよかった。
定量目標のもう一つとして、しばらくぶりに”ほぼ毎日ブログを書く”ことも加えよう。ほぼ、というのは達成率80%でOKということ。でも、気持ちは100%を目指すということ。一言でもOKだから。

 

最後に、今年の年始の広告で良いなと思ったものを貼っておく。この心構えは、一年中大事にしよう。

www.sogo-seibu.jp

12/4 競争戦略論を学び直す

最近意識的に早めに帰るようになり(今だけの可能性もあるけど)、娘も早く寝てくれるようになって、夜の時間がだいぶ作りやすくなってきた。
うまく行けば一日2時間、少なくとも1日1時間くらいは、時間をコンスタントに確保できるので、これをうまく使わない手はないと思い、主に本を読むようにしている。
もっとも、勉強のためと言ってビールを飲んでしまうことも多く、そうすると稼働率が50%くらいに落ちてしまうので、勉強する日と飲む日のメリハリを付けなきゃいけないというのが目下の課題だけれどw

 

このところの読書で意識的に選んでいるのが、競争戦略論の分野。
機会があって社内でポーターの勉強会を開いて以来、改めてちゃんと学びたいと思い、学び直している。恥ずかしながら、在学中ベースとなっている理論の学習、特に書籍の読み込みは不十分だったので。
その分分厚い本が多く時間はかかるけれど、いい鍛錬にはなっていると思う。一方で、読んだ分をアウトプットしないと、なかなか定着しないなとも思い、またこのブログに内容と得た学びを記録していこうかな、と思い、こうして記事を書いている。
(余談だが、このブログに徒然なるままにアウトプットするだけでは、星の数ほどあるブログと同じになってしまって面白くないので、どうせなら何かもっと趣向を凝らした形でアウトプットしたいなあ・・・と思っている。一度学んだことがある人が、復習するのに良い題材、という位置づけにしつつ、アウトプットのスタイルに何か工夫できないかなあ。社内の関心のある人向けに、勝手に発信するのも面白いかもなあ)

 

さて、そんな課題意識を持ちながら、最初に記録したいなと思うのが、三谷先生のこちらの本。

経営戦略全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)

経営戦略全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)

 

この本はまあ、経営戦略の理論の本ではないし平易に書かれている本だが、経営戦略の全体像をラフにつかむためにはとても良い本だった。
そもそも「経営戦略」というものの成り立ち、今我々が当然のように使っているポジショニングやケイパビリティを始めとした、経営戦略の分野の概念がどのようにして確立されてきたか。それらにはどのような違いがあるのかがわかりやすくまとめられている。
考えてみたらアタリマエのことだが、昔は「経営戦略」なんて概念すらなかったんですよね。

 

本書は大きく7章にまとめられている。
企業運営のセオリーが何もなかった20世紀初頭の時代(第一章)。そもそも企業活動とは何か、をフェイヨルが定義したことで、次の世代がそれをどう導くべきか、ということを考えられるようになった。ここでかの有名なドラッカーやアンゾフが、企業をどうマネジメントし、どう競争優位を確立していけばよいか、という考えの枠組みを構築した(第二章)。この競争優位の構築は、市場における位置取りによるものだと唱えたのが、これまた有名なポーターを始めとするポジショニング派の考え方(第三章)。それに対して、いやいや組織のケイパビリティこそ重要だろうと唱えたのが、バーニーに代表されるケイパビリティ派の提言(第四章)。ポジショニング派とケイパビリティ派、これにどう折り合いを付けるのか。場合によるのか、新しいことをやり続けるのか。そんな試行錯誤があった時代(第五章)。そうこうしているうちにネットやソーシャルテクノロジーの発展に、激変する環境の中でイノベーションが重視されるようになった21世紀初頭(第六章)。最後はやってみなけりゃわからない!と言わんばかりの、デザイン思考にリーンスタートアップという、試行から学ぶ理論が台頭している現代(第七章)。
一章一節それぞれの内容は簡約化されており薄めだが、時代背景とその変化による理論の興亡がうかがい知れて、とても興味深く読むことができる。

 

この本はいろいろなひとが読むことができるが、個人的には、それなりに学んだことがある人が、自分の知識の現在地を知って、そこからさらに学びを深めるきっかけとする一冊になっていると思う。
自分はこれを読んで、ポーター「競争の戦略」、ミンツバーグ「戦略サファリ」は少なくとも読破しようと思うことができた(+角度はずれるが楠木建「ストーリーとしての競争戦略」この3冊を来年の課題図書に加えようと思った)。

 

ああ、なんだか久しぶりに沢山文章をかいて、ちょっといい気持ち(結局ビール飲んだけどw)
これからまたどんどん書いていくようにしよう。

12/3 渋谷PARCO視察

11月にリニューアルオープンした渋谷PARCO

体験型の施設に生まれ変わっていると聞き、視察してみた。結論、たしかに楽しかったし面白かった。

 

・フロアがカテゴリではなく明確なコンセプトで区切られている。例えばB1Fレストラン街は"chaos kitchen"。テクノロジーを駆使した店からゲテモノ取扱店まで、文字通りカオスな店チョイス。楽しい。

・一番盛り上がってきたのは6F"cyber space SHIBUYA"。日本の誇るゲーム・マンガブランドが一箇所に集中。ポケモン任天堂のブランド力は別格だが、ジャンルを問わないごちゃついている空間がなんとも言えないワクワク感を醸し出している。これはブランドづくりの参考になりそう。

・ARが体験できるブースもあり、等身大以上の案内型タッチパネルもあり、あとTVでやっていた限りでは店頭在庫を持っていない店もあり、各ショップとも"魅せる"チャネルとしてフル活用していた。

・体験価値は凄かったが、一方で最初の盛り上がりが一段落したあとが本当の勝負だなと感じた。結局この店、あるいはPARCO全体で売上が上がらないといけないが、この旗艦店で向上した価値を果たして他のPARCOに波及することができるのか。現状のままだと難しいと思うので、これからPARCOというブランドがどう変わるかよく見ておきたいところ。体験は目的ではなくあくまで手段。